Facilitar a integração da IA com simplicidade e em grande escala

À medida que as empresas crescem, a tecnologia que sustenta as operações pode tornar-se um obstáculo com a mesma rapidez com que se torna um trunfo. Sistemas desarticulados, ferramentas específicas de cada local, folhas de cálculo e soluções alternativas manuais podem criar silos de dados que dificultam a deteção precoce de problemas, a coordenação de respostas e a tomada de decisões com confiança. Para a Jabil, uma empresa de fabrico global com mais de 100 instalações em mais de 30 países, a resposta tem sido tornar a integração e a simplificação uma prioridade.

A empresa adotou uma «mentalidade de “simplificar primeiro, inovar depois”», afirma Harish Manohar, diretor de TI da SAP na Jabil, reconhecendo que a introdução de novas tecnologias sem primeiro reduzir a complexidade corre o risco de criar mais riscos. O objetivo é padronizar processos, consolidar sempre que possível e estabelecer uma estrutura de dados mais consistente em toda a organização. «Qualquer inovação sem simplificação irá acrescentar mais complexidade», afirma Manohar.

Essa filosofia também altera a forma como a Jabil aborda a modernização. «Qualquer modernização ou transformação deve acrescentar valor empresarial mensurável», afirma Manohar. A empresa está focada em interligar processos de ponta a ponta ao longo da sua cadeia de abastecimento e em criar uma base que possa ser dimensionada de forma consistente em todas as regiões. A integração vem em primeiro lugar porque, como afirma Manohar, «a espinha dorsal de qualquer organização contemporânea ou moderna são os dados». Antes de as organizações poderem otimizar, automatizar ou aplicar IA, os dados têm de fluir de forma contínua entre os sistemas.

Mas fazer isso numa organização global não é nada simples. As mais de 100 instalações da Jabil operam com diferentes níveis de maturidade de processos, sistemas legados e fluxos de trabalho localizados, enquanto os negócios regulamentados trazem requisitos de conformidade adicionais. Como tal, a padronização entre diferentes regiões e ambientes de negócio implica alterar processos e governança sem perturbar as operações já em vigor.

O valor desse trabalho vai além da tecnologia, estendendo-se às pessoas que a utilizam. Os fluxos de trabalho integrados podem oferecer aos colaboradores uma visibilidade partilhada dos dados, reduzir a reconciliação manual de dados e ajudá-los a passar da busca de informação para a ação com base em insights. Para a Jabil, o objetivo é também melhorar a visibilidade em tempo real dos eventos da cadeia de abastecimento, o que pode permitir respostas mais rápidas a perturbações e reduzir o risco operacional.

Olhando para o futuro, essa base poderá tornar a IA e a automatização ainda mais úteis e escaláveis. Com dados fiáveis e sistemas integrados em funcionamento, a Jabil está a explorar insights preditivos da cadeia de abastecimento, gestão inteligente de exceções e planeamento e previsão impulsionados pela IA. Para Manohar, a conclusão é clara: «A simplicidade em grande escala é uma vantagem muito competitiva», e os investimentos em tecnologia devem, em última análise, estar ligados ao valor empresarial e à resiliência operacional.

Este episódio do Business Lab é produzido em parceria com a SAP.

Transcrição completa:

Megan Tatum: Da MIT Technology Review, sou a Megan Tatum, e este é o Business Lab, o programa que ajuda os líderes empresariais a compreender as novas tecnologias que saem do laboratório e chegam ao mercado.

O nosso tema de hoje é a integração tecnológica empresarial e a forma como os benefícios da consolidação de ferramentas e sistemas ao longo da cadeia de abastecimento ajudam as organizações a operar de forma mais fiável em grande escala. Quando as empresas reduzem a proliferação de ferramentas e interligam os seus sistemas de forma mais eficaz, obtêm visibilidade mais precoce, respostas mais rápidas e maior resiliência em todas as linhas de produção.

O meu convidado de hoje é Harish Manohar, Diretor de TI da SAP na Jabil. A Jabil tem vindo a simplificar o seu panorama tecnológico, utilizando o SAP Integration Suite como base para ligar sistemas, eliminar ferramentas fragmentadas e permitir operações mais consistentes a nível global.

Este podcast é produzido em parceria com a SAP.

Bem-vindo, Harish.

Harish Manohar: Olá, Megan. Bom dia.

Megan: Muito obrigada por estares aqui, Harish. Para começar, para contextualizarmos um pouco, podes dar-nos uma breve visão geral da Jabil, do negócio e da sua jornada de transformação global?

Harish: Muito bem. Então, sobre a Jabil. A Jabil é uma empresa de fabrico global com sede em St. Petersburg, na Flórida, EUA. Temos cerca de 60 anos de experiência a oferecer soluções abrangentes de engenharia, cadeia de abastecimento e fabrico em diversos setores. Temos uma presença global com mais de 100 instalações em mais de 30 países e mais de 140 000 colaboradores.

Somos um parceiro de confiança para mais de 400 das principais marcas mundiais. Isto é um pouco sobre a Jabil.

Megan: Fantástico. E há uma grande escala aí, como referiu em algumas das estatísticas. À medida que as coisas se tornaram mais complexas, em que ponto as ferramentas e os sistemas desarticulados começaram a atrasar-vos e o que, em última análise, vos levou a tornar a integração uma prioridade verdadeiramente estratégica?

Harish: Falei da nossa presença global em mais de 100 instalações. A presença global traz sempre consigo a complexidade das ferramentas específicas de cada instalação. Todas as nossas instalações estão em funcionamento há muito tempo e, ao longo dos anos, desenvolveram as suas próprias ferramentas para os seus próprios processos. É tudo um pouco desconexo.

Quando pensamos em expandir, a primeira coisa que quisemos analisar foi esta mistura de ferramentas específicas de cada unidade, soluções manuais, processos baseados em folhas de cálculo, aplicações legadas e assim por diante. Trata-se de uma grande dívida técnica que acumulámos ao longo dos últimos 25 anos. Foi por aí que começámos, e foi isso que levou a Jabil a tornar a integração uma prioridade estratégica, porque tínhamos uma capacidade limitada de detetar problemas atempadamente em todas as fábricas e em todas as regiões, o que nos ajudaria a coordenar respostas de forma consistente e também a poder expandir essas respostas de forma consistente. Esta complexidade criou silos de dados e, de certa forma, atrasou a tomada de decisões robustas.

À medida que a complexidade aumentava a nível global, a integração tornou-se extremamente crítica para vários aspetos. Era fundamental para estabelecer uma única espinha dorsal de dados fiável, o que permitiria diretamente respostas coordenadas mais rápidas em toda a rede. Nós, na Jabil, como parte da nossa jornada de transformação, acreditamos que dispor dos dados certos no momento certo altera fundamentalmente a forma como respondemos a perturbações, o que é essencial num negócio de produção. A forma como respondemos a perturbações. Foi aqui que iniciámos a nossa prioridade estratégica no sentido de dispor de um sistema integrado que promovesse a consistência dos dados em todo o nosso panorama.

Megan: Fantástico. Tal como referiu, havia obviamente uma necessidade comercial real para isto, mas como é que pensou em introduzir essas novas tecnologias sem aumentar ainda mais a complexidade do sistema?

Harish: Ótima pergunta. Sempre que falamos de transformação, falamos de todas essas tecnologias de ponta que existem hoje em dia no que diz respeito à IA e aos dados, à nuvem, etc. Mas foi muito importante para nós definirmos uma posição firme e adotarmos uma mentalidade de «simplificar primeiro, inovar depois». Porque qualquer inovação sem simplificação vai acrescentar mais complexidade, tal como referiste.

Para nós, a SAP é a nossa plataforma digital central. Queremos concentrar-nos em integrar o máximo possível de processos na SAP. Isso é mais fácil de dizer do que de fazer, porque já estamos no mercado há algum tempo e somos uma empresa global, pelo que nem todos os processos existem na SAP neste momento. Estamos, aos poucos, a tentar padronizar esses processos, e tê-los reunidos numa única fonte de dados ajudaria-nos a escalar mais rapidamente, evitando silos de dados. Não queremos silos de dados espalhados por diferentes sistemas.

Foi aqui que começámos a introduzir novas funcionalidades em torno do SAP. Do ponto de vista da nuvem, temos vindo a utilizar o BTP e o Integration Suite da SAP, que se estão a revelar o ponto central de todas as integrações na Jabil. Bem, ainda não chegámos lá, mas essa é a direção que queremos seguir: não queremos ter uma série de plataformas de integração diferentes, mas sim tentar perceber onde o Integration Suite se encaixa melhor e onde outras plataformas de integração mais pequenas acrescentariam mais valor.

Da mesma forma, adotámos uma abordagem de integração orientada por API e baseada em eventos. Essa é a nossa melhor prática, que implementámos porque não queremos continuar a mover dados de um local para outro. Isso não é uma boa prática empresarial no mundo das TI. A maioria das nossas arquiteturas de integração é orientada por API e baseada em eventos. É esse o nosso foco.

Voltando à sua perspetiva sobre novas tecnologias, queremos reutilizar o máximo possível e padronizar, em vez de sair à procura de ferramentas pontuais que resolvam casos de utilização específicos. Não queremos, de forma alguma, seguir esse caminho. Para os processos principais, adotamos uma abordagem de «melhor da sua classe», mas para, digamos, casos de utilização específicos de cada local, em que um local específico tem uma necessidade particular de uma ferramenta, tentamos padronizar isso e reutilizar o que já existe noutro local, por exemplo. Pode haver alguma necessidade de alteração nos processos de negócio, pequenas alterações nos processos, mas essa é a nossa orientação: fazer essas alterações e reutilizar o que já existe noutro local ou noutra região. Portanto, essa é a primeira.

Por último, estamos fortemente alinhados com a abordagem «clean-core» da SAP no que diz respeito à personalização. Esse tem sido o desafio para nós ao longo dos últimos 25 anos em que temos vindo a utilizar a SAP: os nossos sistemas são fortemente personalizados, porque atendemos a diferentes clientes em todo o mundo. A maioria das nossas necessidades é impulsionada pelos clientes, pelo que temos de implementar estas personalizações extensas.

Mas agora estamos a fazer uma pausa e a dizer: «Sabem que mais? Personalizámos imenso até agora, mas agora estamos a migrar os nossos sistemas para o RISE, o que nos permitirá seguir um percurso “clean-core” no futuro.» Agora temos de estabelecer critérios de governação realmente sólidos e processos de revisão que não permitam uma personalização profunda do nosso sistema. Queremos afastar-nos desse modelo tanto quanto possível. Mais uma vez, não é fácil fazer isso nesta altura, mas há sempre um começo.

Megan: Quer dizer, parece que adotaram uma abordagem muito gradual e intencional em relação a isto. Quero dizer, à medida que foram expandindo-se globalmente, como é que a modernização se traduziu realmente na empresa e por que razão começaram pela integração?

Harish: A esse respeito, sempre encarámos a transformação e a modernização de forma muito objetiva. Para nós, não se trata apenas de atualizar um sistema. Não é isso que está em causa. Qualquer modernização ou transformação deve acrescentar valor empresarial mensurável: é esse o nosso modelo, é a nossa missão. Dito isto, não encaramos a modernização apenas em termos de atualizações, mas sim no valor que ela traz ao nosso negócio.

A maioria das nossas abordagens de modernização e transformação centra-se na ligação de processos de ponta a ponta ao longo da nossa cadeia de abastecimento, o que é fundamental para o nosso valor empresarial. Além disso, estamos também a envidar um esforço muito concertado na comunidade empresarial: como padronizar a forma como as nossas fábricas operam a nível global. Porque, como mencionei anteriormente, temos mais de 100 fábricas, processos diferentes, regulamentações legais diferentes, países diferentes. É muito difícil para nós criarmos um modelo único para todo o mundo, mas estamos a tentar padronizar o máximo possível. E é aí que estamos a tirar partido do Signavio da SAP, que é a nossa ferramenta de gestão de processos de negócio. Queremos aproveitar as capacidades do Signavio para nos ajudar a padronizar estes processos globais.

Agora, voltando à sua pergunta: por que razão a integração veio em primeiro lugar? Porque a espinha dorsal de qualquer organização contemporânea ou moderna são os dados. E para obter os dados certos no momento certo, a integração é o aspeto-chave de todo o exercício de otimização. Os dados precisavam de fluir de forma contínua antes de começarmos a otimizar, automatizar ou mesmo a aplicar casos de utilização de IA. Foi por isso que a integração veio em primeiro lugar.

Queríamos criar um sistema único de registo em todas as operações. Bem, quando digo «sistema único de registo», não me refiro apenas ao SAP, mas à capacidade de criarmos esses fluxos de dados entre os sistemas de registo — sejam eles a cadeia de abastecimento, o planeamento, o inventário, etc., etc. — nesse espaço operacional.

O resultado é que queremos chegar a uma base que nos ajude a expandir-nos de forma consistente nas nossas diferentes regiões. Esse é o nosso principal objetivo: como é que nos expandimos à medida que o negócio cresce, à medida que nos tornamos numa organização maior em diferentes setores? Como é que estabelecemos esta base que nos ajudará a expandir-nos de forma consistente? A simplicidade e a consolidação tornam-se ativos estratégicos à escala.

Megan: Sem dúvida. E abordaste algumas das complexidades de fazer isto à escala em que a Jabil se encontra, com a sua presença internacional. Quais foram, na tua opinião, alguns dos maiores desafios em termos de implementar isto em todas as regiões, e de que forma essa abordagem mais padronizada que mencionaste ajudou?

Harish: Sem dúvida. Gostaria de reiterar alguns desses desafios-chave que mencionei. Mais de cem instalações, cada uma com diferentes níveis de maturidade na forma como abordam os processos. Existem inúmeros sistemas legados, processos localizados, soluções alternativas e folhas de cálculo, e a gestão da mudança em cada instalação é muito diferente. Além disso, operamos em setores altamente regulamentados. E, no que diz respeito a setores regulamentados, isso acarreta um conjunto específico de desafios relacionados com a qualificação e os processos CSD, etc. Estes são os principais desafios que enfrentamos.

A padronização ajudou-nos a proporcionar fluxos de trabalho, fluxos de dados e governação consistentes entre as unidades. Ainda não atingimos os 100%, mas estamos a trabalhar nesse sentido, proporcionando fluxos de trabalho, pipelines de dados e governação consistentes entre as unidades. E queremos permitir implementações mais rápidas das nossas novas tecnologias de ponta. Por exemplo, quando falei do BTP da SAP, do SAP Signavio ou de qualquer outra nova ferramenta da SAP ou de terceiros, tradicionalmente a nossa capacidade de implementar essas soluções enfrentava um desafio relacionado com a elevada personalização necessária para cada local. Agora, a abordagem de padronização elimina essa personalização intensiva, o que permite uma implementação mais rápida dessas tecnologias mais recentes.

E, por último, queremos expandir esta abordagem a todas as nossas fábricas. Penso que, inicialmente, queremos uma meta de cerca de mais de 40 fábricas com processos partilhados que sejam consistentes nas diferentes regiões. Queremos passar de um modelo de operações «local a local» para uma abordagem mais centrada nas capacidades empresariais.

Megan: Exato, e fascinante. E também abordaste o aspeto da gestão de pessoas, porque, obviamente, isto não se resume apenas à tecnologia, mas também às pessoas. Então, do ponto de vista dos colaboradores, de que forma esta transição para um panorama mais simplificado alterou a experiência do dia-a-dia das pessoas, em comparação com a necessidade de lidar com várias ferramentas ao mesmo tempo?

Harish: Ótima pergunta. E tenho recebido feedback direto da nossa comunidade empresarial sobre algumas destas iniciativas de transformação e sobre como estas alteraram significativamente o seu trabalho diário. Antes de embarcarmos nesta jornada de transformação, qualquer colaborador, qualquer perfil. Seja um comprador, um responsável pelo planeamento de inventário ou um analista financeiro — seguimos por perfis. Tinha de lidar com várias ferramentas, coordenação manual, reconciliação de dados, especialmente na área financeira, e processos inconsistentes entre diferentes regiões. E, depois, o tempo gasto a reconciliar dados resultava em atrasos na tomada de decisões, decisões sólidas. Assim eram as coisas antes.

Mas agora, uma vez que estamos a avançar para esta nova padronização e para uma abordagem mais centrada na integração, conseguimos alcançar, até certo ponto, um fluxo de trabalho único e integrado entre diferentes sistemas. Criámos alguns processos-chave que permitirão fluxos de trabalho únicos e integrados entre sistemas. Os utilizadores, a nossa comunidade empresarial, independentemente das suas funções na organização, têm uma visibilidade clara e dados partilhados entre as suas equipas, o que é muito importante. Anteriormente, lidavam com diferentes versões dos dados, pastas de trabalho locais, folhas de cálculo e, depois, o tempo gasto a comunicar entre si e a tentar determinar: quais são os dados corretos? Qual é a fonte única de verdade? Estamos a tentar eliminar essa camada e chegar a um ponto em que os colaboradores não tenham de lidar com esse tipo de complexidade.

Isto reduz o esforço manual e permite uma resolução mais rápida de problemas quando surgem perturbações reais. Os colaboradores passam de uma situação em que têm de ir atrás da informação para uma em que se concentram em agir com base em insights, e é aí que, na minha opinião, a nova era da IA entra em ação. Vou falar sobre isso daqui a pouco, mas a tecnologia torna-se um facilitador da tomada de decisões e deixa de ser um custo adicional. É para aí que queremos chegar.

Megan: Fantástico. É um elemento tão importante nisto, não é, o lado humano das coisas? E já abordámos brevemente esta ideia de valor de que falaste anteriormente, porque, numa iniciativa desta dimensão, o retorno do investimento (ROI) está sempre em primeiro plano, claro. Que benefícios se destacaram mais para si e qual foi a importância, em particular, de uma melhor visibilidade entre os sistemas?

Harish: Megan, falei sobre como a modernização e a transformação para a Jabil significam valor empresarial mensurável, o que está diretamente ligado ao ROI. Não levamos a cabo nenhuma iniciativa de transformação apenas porque queremos fazê-lo do ponto de vista das TI. Qualquer investimento que fazemos numa iniciativa de transformação ou modernização tem de ter um caso de negócio concreto que seja aprovado e validado pela área de negócio, porque essa é a única forma de uma verdadeira transformação acontecer: se a TI e o negócio forem parceiros nesta jornada de transformação.

O maior benefício que temos observado nesta iniciativa é o nosso empenho em alcançar e obter visibilidade em tempo real de todos os eventos da nossa cadeia de abastecimento. Esse é o maior benefício que vemos: uma resposta mais rápida a perturbações e exceções. E estamos a trabalhar para reduzir significativamente o nosso risco operacional ao operar neste modelo mais recente.

Um exemplo que posso dar são os fluxos de trabalho unificados de que falei anteriormente. Permitiram a identificação mais precoce de materiais em falta e uma resolução mais rápida em todas as nossas instalações. No caso de uma empresa de produção com presença global, os materiais são a espinha dorsal de todo o nosso processo da cadeia de abastecimento, certo? Ter um fluxo de trabalho unificado, capaz de identificar materiais em falta numa fase inicial, foi uma verdadeira revolução para toda a nossa comunidade operacional.

A análise em tempo real permite ajustes imediatos na cadeia de abastecimento, sem atrasos. Estamos a concentrar-nos bastante na implementação de uma estrutura analítica global que permita ajustes imediatos na cadeia de abastecimento, sem quaisquer atrasos. É aí que a IA vai desempenhar um papel fundamental, tanto atualmente como num futuro próximo.

E, mais uma vez, quando se fala de visibilidade. A visibilidade não se resume apenas a relatar o que está no sistema. A visibilidade deve permitir diretamente a modelagem de cenários para que os nossos utilizadores possam fazer ajustes estratégicos nos seus processos; essa visibilidade também deve abrir caminho para uma tomada de decisões proativa e promover a continuidade do negócio. É assim que encaramos a visibilidade na Jabil.

Megan: Exato. E ainda estão nesta jornada, claro, mas agora que a Jabil dispõe de uma base de integração sólida, o que é que isso vos abre de novas possibilidades e como é que encaram a IA e a automação, tal como já referiram algumas vezes?

Harish: Sim, já falámos algumas vezes sobre IA. Por isso, na Jabil, acreditamos firmemente que uma base de integração sólida permite processos orientados por eventos e em tempo real, uma tomada de decisões robusta e uma automação escalável — e tudo isto facilita a adoção de casos de utilização de IA. E, mais uma vez, estamos na nova era da IA. Estamos a trabalhar no sentido de nos tornarmos uma empresa orientada para a IA, mas o facto de termos estas bases já estabelecidas acelera verdadeiramente a nossa abordagem aos casos de utilização da IA.

As nossas principais áreas de foco, quando penso na IA e na automação num futuro imediato, são os insights preditivos da cadeia de abastecimento e o tratamento inteligente de exceções, o que é fundamental para as nossas operações comerciais do ponto de vista da gestão das instalações. O tratamento inteligente de exceções é extremamente, extremamente importante. No que diz respeito à cadeia de abastecimento, falei sobre insights preditivos. Isso também é absolutamente importante. Tudo isto permite capacidades de planeamento e previsão impulsionadas pela IA.

Para nós, a IA deve potenciar uma tomada de decisões eficaz e robusta, e proporcionar valor mensurável, não se limitando apenas a experimentar a IA em casos de utilização. Queremos ir além da mera experimentação da IA nos nossos processos empresariais; queremos que a IA que implementamos potencie verdadeiramente o nosso processo de tomada de decisões e, ao mesmo tempo, proporcione um valor empresarial fundamental.

Como é que tudo isto se relaciona com a integração? A integração garante que a IA tenha acesso a dados fiáveis e permite também a capacidade de agir em vários sistemas numa empresa global como a Jabil.

Megan: Fantástico. E se pudéssemos terminar, suponho, com um pequeno conselho para outros, talvez para outros líderes que estejam a lidar com a proliferação de ferramentas neste momento, quais são algumas das principais lições que dirias ter aprendido sobre dar prioridade à integração desde o início?

Harish: Com certeza. No que diz respeito à proliferação de ferramentas, poderíamos passar o dia inteiro a discutir as diferentes áreas em que isso ocorre. Por exemplo, no desenvolvimento de aplicações, temos uma infinidade de ferramentas; na integração, temos uma infinidade de ferramentas. Em termos de dados, temos uma infinidade de ferramentas, mas vamos concentrar-nos apenas na integração. Esse é o tema central aqui.

Recomendaria às pessoas que desempenham funções transformadoras nas suas organizações que comecem pela integração como base e não como algo secundário, certo? Dêem prioridade à simplificação em vez de adicionarem uma série de ferramentas diferentes para dar resposta a diferentes capacidades. Tentem simplificar o máximo possível antes de iniciarmos a vossa atualização ou o vosso percurso de transformação. Optem pela padronização em vez da otimização local das ferramentas. Tentem alcançar esse objetivo. Tentem fazer com que a comunidade empresarial, os vossos principais especialistas na área de negócios, compreendam o valor da padronização e da simplificação dos processos e como isso permite que a vossa empresa gere valor mais rapidamente.

Segundo ponto, depois de estabelecer prioridades: crie, tanto quanto possível, uma única fonte de verdade para os dados. Não estou a dizer que será sempre o caso de uma organização da dimensão da Jabil conseguir funcionar apenas com o SAP. Vão ter sistemas diferentes, mas tentem chegar a um modelo em que trabalhem com uma única fonte de verdade e não com fontes de dados isoladas localmente, certo?

A seguir, concentrem-se na criação de uma arquitetura de integração escalável. Não se limitem apenas ao estado atual em que se encontram e não criem algo que só vos sirva para os próximos seis meses a um ano. Não, esse não é o objetivo. Tudo o que criarem como arquitetura de integração deve ser escalável e deve servir a organização durante os próximos três a cinco anos. É assim que eu vejo as coisas. Quando estou a implementar um novo padrão de arquitetura ou novos insights orientados por eventos, pergunto-me: «Muito bem, onde é que a Jabil vai estar daqui a dois ou três anos? Será que isto será suficiente para essa escala?» É assim que eu vejo as coisas.

Depois, concentre-se nos resultados e não apenas na tecnologia. Concentre-se nos resultados: velocidade, visibilidade, resiliência e não apenas na implementação tecnológica, porque, no fim de contas, as TI e o negócio devem colaborar em torno do valor empresarial e não apenas das atualizações tecnológicas.

Voltando ao tema, a simplicidade em grande escala é uma vantagem competitiva muito importante, e os investimentos em tecnologia devem estar diretamente ligados ao valor para o negócio e à resiliência operacional. É assim que encaramos a Jabil no que diz respeito à proliferação das nossas ferramentas e à forma como priorizamos a integração desde o início. E é isso que eu sugeriria a outros líderes que pretendem avançar neste domínio.

Megan: Fantástico. Um conselho brilhante e muito abrangente. Muito obrigada, Harish. E muito obrigada por se ter juntado a nós. Este foi Harish Manohar, Diretor de TI da SAP na Jabil, com quem conversei a partir de Brighton, em Inglaterra.

E é tudo por hoje neste episódio do Business Lab. Sou a vossa apresentadora, Megan Tatum. Sou editora colaboradora da Insights, a divisão de publicações personalizadas da MIT Technology Review. Fomos fundados em 1899 no Massachusetts Institute of Technology, e podem encontrar-nos em formato impresso, na Internet e em eventos que realizamos anualmente em todo o mundo. Para mais informações sobre nós e sobre o programa, visitem o nosso site em technologyreview.com.

Este programa está disponível em todas as plataformas onde obtêm os vossos podcasts. E se gostaram deste episódio, esperamos que dediquem um momento para nos classificar e avaliar. O Business Lab é uma produção da MIT Technology Review, e este episódio foi produzido pela Giro Studios. Muito obrigada por ouvirem. Até à próxima.

Este conteúdo foi produzido pela Insights, a divisão de conteúdos personalizados da MIT Technology Review, e não pela sua equipa editorial. Foi pesquisado e escrito por pessoas, tendo as ferramentas de IA que possam ter sido utilizadas limitado aos processos de produção sob supervisão humana.