Apresentação: Olhar para o exterior: evoluir do código para a influência

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Resumo

Brad Grantham discute como os engenheiros e arquitetos de software podem passar de colaboradores individuais a líderes técnicos influentes. Brad partilha ideias práticas sobre como alargar as competências aos domínios empresarial e jurídico, adaptar os estilos de comunicação a partes interessadas não técnicas, ultrapassar o ego para capacitar as equipas e lidar com dinâmicas organizacionais complexas para maximizar o impacto da engenharia.

Biografia

Brad Grantham é um líder de engenharia com mais de duas décadas de experiência em ferramentas de GPU multiplataforma. Começou por escrever código gráfico na Silicon Graphics, AMD e ARM, tendo evoluído para liderar uma equipa de 14 engenheiros na LunarG e ajudar a orientar a estratégia da empresa. Ao longo do percurso, aprendeu o valor do serviço e da partilha de conhecimento para além da simples criação de software.

Sobre a conferência

O software está a mudar o mundo. A QCon San Francisco potencia o desenvolvimento de software, facilitando a disseminação do conhecimento e da inovação na comunidade de programadores. Sendo uma conferência orientada para os profissionais, a QCon foi concebida para chefes de equipas técnicas, arquitetos, diretores de engenharia e gestores de projeto que influenciam a inovação nas suas equipas.

Transcrição

Brad Grantham: A minha formação é em C++ e Python, só para que saibam de onde venho quando falo sobre o que faço, do ponto de vista técnico. O meu cargo é o de CTO da GFXReconstruct, pois sou responsável pela direção do produto, mas também por parte da execução. Queria definir o tom da minha apresentação em termos do público que espero ter. Vocês estão aqui. Têm uma sólida base técnica. Conhecem o vosso IDE, as ferramentas, os vossos editores, sabem como escrever código, como produzir conteúdo, como levar as coisas a bom termo. Ultimamente, ou estão envolvidos em aspetos que vão além da parte técnica, ou querem estar. Coisas como falar com clientes. A nossa empresa é uma consultora de software, por isso, além de trabalharmos no Vulkan, aceitamos trabalhos que são simplesmente solicitados e pagos pelos clientes. Apoiar um objetivo empresarial: se se aperceber a pensar «Compreendo algo sobre o negócio e quero garantir que tenho um impacto nessa área».

Representar a tua equipa numa reunião. Se fores a única pessoa e, de repente, tiveres de falar em nome da tua equipa, isso é uma competência totalmente nova. Se estiveres a ser consultado pela liderança da empresa. É aqui que te encontras. Ou queres envolver-te nestas questões, ou estás a começar a fazê-lo. Quem aqui é um colaborador individual à procura de mais oportunidades de liderança? Quem já ocupa uma função de liderança e pretende aperfeiçoar as suas competências? A minha palestra é um pouco mais voltada para principiantes, mas acho que tenho algo a oferecer mesmo para quem já ocupa essa função.

De programador a influenciador

Quero dizer que sintetizar esta palestra foi interessante, porque sinto que compreendo a minha trajetória, mas não conheço realmente a perspetiva das pessoas à minha volta. Parte desta história provém da minha experiência pessoal e parte foi reunida a partir do que amigos disseram, bem como da minha equipa de gestão e dos líderes que sigo. É isto que vou apresentar. Tens de ser a pessoa certa no lugar e no momento certos. Tens de expandir as tuas competências. Isto significa ter competências mais variadas do que as que terias como colaborador individual. Aperfeiçoa a tua comunicação, que é basicamente a tua capacidade de lidar com pessoas. Assim que começares a ocupar um cargo de liderança, de repente terás de lidar com questões relacionadas com pessoas muito mais frequentemente. Supera o teu próprio ego. O que importa é elevar a equipa. Por fim, vou falar sobre como a realidade é complicada e como precisas de ter paciência contigo mesmo.

A Pessoa Certa no Lugar e Momento Certos

Tens de ter a equipa certa, e a oportunidade tem de estar presente. É um pouco como a questão do ovo e da galinha. A liderança não se desenvolve realmente no vácuo. Não podes simplesmente imaginar como funciona e fazer com que funcione. Alguém com responsabilidade tem de te ver, perceber que tens alguma competência e identificar que podes assumir um papel mais importante. Tens de ter alguma centelha, como um desejo, a capacidade de ajudar os outros, a capacidade de te adaptares — isso é extremamente útil. Tomar a iniciativa em algo. Tudo isto faz sentido para alguém que procura preencher funções de maior responsabilidade na sua organização. Às vezes, uma vaga é um catalisador, e foi isso que aconteceu comigo. Não sei se tem de ser sempre assim. Se estiveres a demonstrar muita iniciativa e competência, acho que, por vezes, as pessoas vão tentar abrir espaço para ti. É muito importante ter um bom mentor.

No meu caso, tenho um grupo de mentores. Quando comecei isto, tinha uma gestora muito conscienciosa e atenta, basicamente a CEO da empresa, Karen Ghavam, que acompanha as competências, os pontos fortes e as áreas a melhorar das pessoas. Ela sabia do que precisava e avaliou-me, a mim e a outras pessoas, para ver onde poderíamos encaixar-nos na organização. A minha CEO também era a minha mentora, mas não acredito que a pessoa que te seleciona para uma função que é nova para ti tenha de ser a tua mentora; o que precisas é de alguém a quem possas fazer perguntas, com quem possas trocar ideias, especialmente alguém que já tenha feito este tipo de trabalho. Esse alguém era eu. Em 2021, eu era a única colaboradora individual. Queria saber mais, queria fazer mais e vi-me a ser convidada para liderar um projeto de captura e reprodução gráfica. Tínhamos um cliente e havia outros dois engenheiros a trabalhar nisso, e eu tinha demonstrado alguma iniciativa.

Tinha demonstrado que conseguia resumir os detalhes nas reuniões com o cliente. Tinha a capacidade de equilibrar os objetivos da nossa empresa e também as necessidades do cliente. Fico sempre a falar de «cliente», e acho que, numa organização maior, em vez de pensar em «clientes», é possível pensar noutros grupos dentro da organização. Em retrospetiva, aceitei isto porque sentia uma obrigação, mas também um pouco de vaidade. Pensei: «Eu consigo fazer isto. Vai correr tudo bem.» Acabou por ser um conjunto de competências totalmente diferente. O meu trabalho deixou de se centrar no código que eu podia escrever todos os dias e passou a centrar-se em como conseguir que o trabalho fosse feito através de outras pessoas.

Expande as tuas competências

Expandam as vossas competências. Estas serão, na sua maioria, novos tipos de competências. Tenho alguns exemplos e espero que estes substituam um roteiro e uma receita generalizados, mas a IA está na moda. Tenho a certeza de que já ouviram falar. Quem é que já utilizou um LLM para gerar código? Nós não estávamos a fazer isso porque somos bastante conservadores. Grande parte do nosso trabalho baseia-se num acordo com os clientes, e esse acordo estipulava que tínhamos de ceder os direitos de autor. Tínhamos a certeza de que não podíamos ceder direitos de autor sobre coisas que, de facto, não podíamos proteger por direitos de autor. Precisamos mesmo de perceber: como podemos avançar? Porque sentia que estávamos a ficar para trás. Dediquei algum tempo a pensar por conta própria, conversei com a diretora executiva: «Posso dedicar uma parte deste trabalho a isto e depois voltar a falar consigo para apresentar o que descobri?»

Ela disse: «Sim, parece-me uma excelente ideia.» Tive de fazer grande parte deste trabalho no meu tempo livre, porque já tinha um emprego. Estudei as questões jurídicas. Para mim, isso foi uma nova competência. Mais uma vez, o tema central de tudo isto é: tens uma competência, és programador, és de backend, és de frontend, és de TypeScript, és o que for, mas estas são competências novas e diferentes, não têm a ver com programação. Quero refletir, penso eu, sobre o que a Pauline disse há pouco. Ela falou sobre aplicar a tua mentalidade de engenheiro a novos domínios que não sejam a programação. Neste caso, trata-se de estruturas jurídicas. Tivemos de procurar planos de LLM que pudéssemos utilizar e verificar quanto custariam. Elaborei e mantive uma política de IA ao longo do processo de revisão jurídica e, depois, incluí-a no manual de pessoal, e essa é uma persistência que também precisei de aperfeiçoar como competência.

O meu desafio é: qual é o domínio que está ligeiramente fora da tua área de especialização, mas em que vês que a tua organização precisa de apoio ou de alguma expansão, e serás capaz de assumir essa tarefa? Outro exemplo é identificar uma nova oportunidade de negócio. Isto é um pouco mais fácil para mim porque a organização tem apenas 30 pessoas; por isso, se alguém tiver uma boa ideia, é relativamente fácil para essa pessoa simplesmente a sinalizar e dizer: «Gostaria de falar sobre esta nova possibilidade.» Temos várias ferramentas de linha de comando — pelo menos era assim há alguns anos — e pensávamos que o nosso software era, na sua maioria, orientado por linha de comando, mas estávamos a ficar dispersos porque recebíamos perguntas sobre o que as pessoas podiam fazer com as nossas ferramentas, perguntas para as quais não sabíamos a resposta. Acho que quando se ouve isso, quando se ouvem perguntas do tipo: «Como é que faço isto?»,

Pensamos: «Isso não faz isso.» Isso é uma oportunidade. Às vezes, é preciso olhar com atenção. Ouvimos coisas e pensamos: «O que é que isso significa exatamente?» É preciso refletir e deixar que a ideia assente. Identificar essas oportunidades é, por vezes, mais uma arte do que uma ciência. Recolhemos os requisitos dos clientes, sintetizamos um aspeto totalmente novo do nosso software e isso permitiu-nos antecipar-nos ao problema. Reestruturámos o nosso trabalho para permitir que alguns componentes das nossas ferramentas de linha de comandos fossem incorporados noutras ferramentas. Digo «nós». Fui eu que impulsionei grande parte disto, mas não faz parte da minha natureza dizer «eu». Diria que há um impulsionador, há uma pessoa, e essa pessoa fui eu. Precisamos de outras pessoas porque elas trazem perspetivas realmente excelentes, podem fazer trabalho extra e têm coisas adicionais a dizer, o que é muito poderoso.

Trabalhei em organismos de normalização durante vários anos. Já não o faço com tanta frequência, mas ainda acabo por ter de responder a perguntas sobre normas. Recomendo-o. É diferente. Exige uma certa clareza. Isso é fundamental para definir e reforçar. Também exige tacto. É preciso ser diplomático, porque vai trabalhar com essas pessoas repetidamente. Também é preciso firmeza, porque está a representar os objetivos da sua empresa e as necessidades da organização, e tem de ser capaz de se afirmar e de os articular. Outro pequeno pormenor é que o trabalho com normas exige a construção de uma lógica e competência com a linguagem. Quantos de vocês já leram a RFC 2119? Quando lemos um documento, uma norma, e esta diz «deve» blá, blá, blá, «tem de» blá, blá, blá e «pode», esses termos têm significados reais, e trata-se de uma linguagem estruturada. Podem ler esta palestra para descobrir o que isso significa.

É uma forma de se obrigar a compreender mais uma forma de programar, que é em inglês estruturado. Não tenho a certeza de quanto disto vamos fazer no futuro, porque a IA pode vir a assumir parcialmente essa função, mas vamos ver. Apenas mais alguns exemplos finais. Estas são coisas que eu promovi. Uma lista de verificação do processo de pull requests. Quem é responsável pela aprovação? O que é preciso fazer antes de o PR ser submetido e também antes de ser incorporado? Um documento sobre princípios arquitetónicos. Os princípios arquitetónicos são importantes porque permitem explicar o porquê de fazermos as coisas. Tenho pensado muito nisto enquanto trabalhava nestes slides: esse «porquê» é muito importante, porque quando se consegue responder ao «porquê», muitas outras coisas tornam-se claras. Tudo isto tem como objetivo pegar no conhecimento que tem enquanto colaborador individual — o seu conhecimento sólido —, projetá-lo para o exterior e permitir que faça parte de uma experiência que possa partilhar com a equipa, mas também permitir que outras pessoas contribuam para que possam partilhar. Isso apenas fortalece toda a equipa.

Aprimora a tua comunicação

Fiquei um pouco surpreendido com o quanto tive de aperfeiçoar a minha capacidade de comunicação. Pensava que era muito bom nisso, mas afinal, enquanto colaborador individual, o nosso trabalho tem sido fornecer detalhes sobre uma solução, compreendê-la realmente em profundidade e concentrar-nos na forma como funciona, e esse é o teu trabalho. Quando te tornas um líder técnico, a tua função passa a ser fornecer essa informação a pessoas que não são necessariamente engenheiros ou que são engenheiros noutras instalações; por isso, precisas de adaptar o nível de informação ao público-alvo, para que possam tomar decisões, compreender o que fazer com a tua equipa e concentrar-se em como isso satisfaz as necessidades do negócio. Isto é particularmente importante porque algumas pessoas — e eu próprio, por vezes — podemos ter dificuldade em compreender as emoções nas reuniões. Como colaborador individual (IC), a sua função é ignorar as emoções, concentrar-se nos factos técnicos e ser capaz de explicar essas questões.

Quando se torna um líder técnico e começa a ter conversas com pessoas que dizem coisas com um tom emocional, precisa de compreender por que razão essas coisas estão a ser ditas. Pode ser o medo de ficar para trás. Pode ser a pressão dos prazos. Se compreenderes por que razão alguém diz algo, isso permite-te responder de uma forma que os ajude e te ajude a ti, e que permita abordar a questão real. Quantas pessoas já estiveram numa reunião em que disseram o que achavam ser a resposta certa — uma solução técnica — e, depois, descobriram que outra pessoa ficou realmente zangada? Acho que, para mim, o processo de ser líder técnico tem consistido, em parte, em não levar as coisas a peito. Vou voltar a este slide mais tarde. Parte disso consiste em aprender os estilos de comunicação das pessoas. Não vou recomendar nenhuma destas estruturas em particular, mas há muitas que descrevem a forma como as pessoas se expressam, os tipos de palavras que utilizam, a maneira como lidam com conflitos e como se pode comunicar com elas.

Há um chamado DISC que tem quatro quadrantes: direto, colaborativo e baseado em evidências. Parece muito rebuscado e, ao olhar para ele, pensamos: «Isto não representa nada», mas há uma parte adicional que é uma matriz: se estivermos neste quadrante e estivermos a falar com alguém neste outro quadrante, eis como podemos interagir com essa pessoa e fazê-la sentir-se envolvida. Recomendo simplesmente que se informe sobre o assunto. Uma peça fundamental do conjunto de ferramentas é uma destas estruturas. Na verdade, vou dar um exemplo. A minha chefe é muito direta. Acho que ela simplesmente tem imenso trabalho para fazer, mas aprendeu a ser extremamente direta. Quando aprendi a ser direto também, comecei a ter muito mais sucesso e percebi que o facto de ela ser direta não era um desafio para mim. Era, na verdade, apenas a forma como ela expressava o que precisava. Assim que consegui fazer o mesmo, as coisas correram muito mais bem.

Ultrapassa o teu próprio ego

Com grande poder vem grande responsabilidade. O que isso significa é que, assim que tiveres estas competências, poderás ajudar os membros da tua equipa a ter sucesso, e isso significa que também terás sucesso. A tua função já não é parecer inteligente. Como líder técnico, a tua função é fazer com que algo seja construído. Podes ainda sentir, ao deparares-te com um problema, que és a única pessoa capaz de o resolver porque conheces o assunto e tens quase a certeza de que, se te dedicares a isso, conseguirás resolver o problema. Tornar-se um líder técnico significa que tens de estar disponível para diferentes tipos de trabalho: para funções de liderança, para elaborar planos de ação e para realizar tarefas que outras pessoas não conseguem fazer. Se assumires esse trabalho — ou seja, se fores tu a resolver um problema —, estás a privar outro membro da equipa de uma oportunidade de crescimento, de aprender algo novo. Só para reiterar tudo isto: resolver um problema sozinho já não é a tua contribuição assim que ascendes a líder técnico.

Se deres espaço às pessoas para mostrarem os seus pontos fortes, estás a dar uma oportunidade aos outros; estás a demonstrar um pouco de confiança de que os outros terão sucesso se os encorajares e lhes deres a estrutura de que precisam; eles vão dar o seu melhor. Uma coisa que ainda estou a tentar interiorizar aqui é que podes assumir o crédito por uma tarefa: «Fui eu que conduzi esta tarefa.» Isso não diminui o trabalho da pessoa que o realizou. Tu ajudaste. Criaste uma estrutura, construíste um enquadramento no qual elas puderam realizar o trabalho. Depois, foram elas que fizeram o trabalho, e ambos merecem o crédito por isso. A Pauline falava do trabalho silencioso, do trabalho oculto, e acho que isso faz parte disso. É muito difícil de ver, não há nenhuma issue no GitHub sobre isso. Um aspeto mais específico disto é deixar de apagar incêndios. Se tens estas competências técnicas sólidas, apagar um incêndio parece produtivo.

Dá uma sensação ótima. Podes mergulhar de cabeça. Podes resolver o problema. Fica bem na tua avaliação como colaborador individual (IC). Como líder de equipa (TL), a tua função é tentar identificar sintomas de problemas estruturais. Esta é uma conclusão a que cheguei recentemente. Se estás a apagar incêndios, podes estar a procrastinar. Crescer na liderança é difícil. Exige sentir-se como um principiante na maior parte do tempo, e esse crescimento é doloroso. Podes estar apenas a fugir disso, e é importante tentar compreender isso. Ainda estou a trabalhar nas orientações para isso também. Mencionei anteriormente a importância de ter uma boa equipa de mentores, e isso é importante também no sentido inverso. Oferecer orientação às pessoas é uma alavanca poderosa. Não precisa de ser formalizado. Quando me disseram antes: «Devias orientar mais pessoas», pensei: «Ok, tenho de inscrever as pessoas num programa. Tenho de ter reuniões semanais com elas.»

Vou ter de manter um diálogo constante.» Mas isso não é bem verdade. Há muita orientação informal que acontece quando se está a lidar com um pedido de integração. Quando não se diz simplesmente «altera isto para isto», mas sim «gostaria que isto ficasse mais parecido com isto, e isso porque, por estas razões, é uma expressão mais adequada e fica mais legível». O desempenho vai ser melhor. Quando se explica o porquê, a outra pessoa consegue interiorizar esse motivo, e isso torna-se algo que ela leva consigo. Sem querer voltar demasiado à diretora da empresa, mas ela disse-me, como parte do feedback a esta palestra, que sente que está ao serviço dos engenheiros. Como líder, a tua função é proporcionar aos outros um ambiente onde possam ser produtivos. É neste tipo de situação que estás a dar orientação. Vou dar-te este feedback, e eis a razão pela qual o estou a dar. Vou explicar-te por que cheguei a esta decisão e, espero, que possas interiorizar isso e seguir em frente.

A realidade é complicada

Não existe uma solução única para todos. De um modo geral, como referi anteriormente, do meu ponto de vista e com base nas minhas experiências, as circunstâncias alinharam-se. Alguém identificou que tens potencial para desempenhar uma função. A maior parte do processo exigirá tempo e prática. Vais cometer alguns erros, e não há problema nenhum nisso. Falámos sobre segurança psicológica, que depende da organização, mas se te deres espaço para experimentar coisas novas, poderás descobrir que a tua direção tem um interesse direto no teu sucesso. Muitas vezes, a razão pela qual te escolheram para ocupar uma função foi porque viram potencial em ti, dedicaram algum tempo a isso e querem apoiar-te. Eles querem que tenhas sucesso, porque assim a organização também terá sucesso. Mencionei anteriormente, no que diz respeito ao estilo de comunicação, a importância de compreender a razão pela qual as pessoas demonstram emoções nas reuniões. Dá para perceber que sou uma pessoa mais calculista e baseada em factos, pelo que isto tem sido um pouco difícil de interiorizar para mim.

Não tens de levar as coisas a peito. Podes respirar fundo. Não envies aquele primeiro e-mail. Pergunta a outras pessoas da tua organização o que se passa. Tivemos um cliente fundamental há alguns anos. Elogios repetidos, avaliações de cinco em cinco repetidas, tudo ótimo. Depois, passei dois dias numa reunião presencial, cara a cara, a partilhar a minha opinião técnica sobre o que se poderia fazer com o projeto e, a caminho do aeroporto, outra pessoa que esteve na reunião disse-me que eles não estavam satisfeitos com o nosso desempenho. Não estavam satisfeitos com a quantidade de trabalho que eu estava a dedicar e com a quantidade de trabalho que o outro engenheiro estava a dedicar. Vamos ter de dar o nosso melhor, ou talvez eles optem por outro fornecedor. Pensei: «É o fim. Eles odeiam-me. Odeiam as minhas competências. Respondi mal a todas as perguntas.» Na verdade, aquilo não tinha nada a ver comigo.

Pensando bem, a reunião foi muito positiva. Ao refletir sobre o assunto e analisar a situação, quando alguém diz que está muito insatisfeito, isso é uma oportunidade. É uma oportunidade para parar e pensar sobre o motivo pelo qual isso está a acontecer. Se conseguires dar um feedback que os ajude a avançar, então isso fortalece muito mais a relação. Eles têm trabalhado connosco há dois anos desde então. O meu desejo para ti, se é isso que queres, é que sejas capaz de fazer isto. Interajo regularmente com a liderança empresarial. Também trabalho com a equipa de engenharia. Interajo com os clientes, recolho as suas sugestões e incorporo-as no nosso plano de ação. Continuo a concentrar-me na consistência arquitetónica e na qualidade, e isso reflete-se nas revisões de pull requests e nas reuniões em que discutimos que software devemos desenvolver. Assumo a minha quota-parte de responsabilidade pela equipa, pela empresa e pelo nosso progresso, e isso vale muito a pena.

Isso exige redefinir o que te satisfaz no dia a dia. Em vez de pensar apenas: «Escrevi um monte de código e funciona muito bem», passa a ser: «Vejo progresso na organização. Vejo movimento. Vejo dinamismo.» Isso amplia o âmbito dos teus limites, alarga a tua perspetiva. A minha perspetiva é principalmente a de líder técnico. Numa organização pequena, também é possível que se tenha outra função. A minha função tem consistido, em parte, em atribuir tarefas a outras pessoas, e isso também tem sido interessante. Parte do que tenho dito ao longo de tudo isto é influenciado por isso.

Vou arriscar aqui: quantas pessoas já ouviram falar de «O Herói com Mil Faces»? Chegou a minha vez de fazer aquela coisa do xkcd em que digo: «Estou tão entusiasmado por vos falar disto. É fantástico, vão adorar.» Há um livro chamado «O Herói com Mil Faces», e é sobre a jornada do herói. Tem 17 etapas, com coisas como: O Chamado para a Aventura, A Ajuda Sobrenatural, A Provação, O Regresso com o Elixir. Não tem de ser assim tão dramático. Basicamente, tudo isto é uma estrutura para compreender a jornada de crescimento das pessoas, a jornada de crescimento de cada pessoa. É também fractal: vivemo-la repetidamente ao longo das nossas vidas. Utilizo-o para me ajudar a compreender onde estive nesta jornada, mas também noutras jornadas da minha vida. Não é um modelo a seguir, não corresponde exatamente à realidade, mas tem sido um livro útil. É, na verdade, um panorama da mitologia no que diz respeito à experiência humana e, por isso, trata-se do herói que existe em todos nós.

Conclusão

Resumindo tudo o que disse, podes reforçar as tuas competências. Isso significa pegar em todas as tuas competências de líder técnico, mantê-las sólidas e, depois, desenvolver novas competências. As competências têm a ver com alargar o teu alcance, incluindo outras pessoas. Adapta a tua comunicação ao público-alvo. Compreende que estás a entrar num novo domínio onde tens de abordar assuntos relacionados com o negócio. Trata-se de temas organizacionais. Supera o teu próprio ego. Na verdade, estás a trabalhar através de outras pessoas e a impulsionar a organização à tua volta. Não sejas demasiado exigente contigo próprio. Isto leva tempo.

Perguntas e Respostas

Participante 1: Uma questão que me surgiu neste processo de formação de equipa é: como lidamos com outros colegas que também procuram crescer? Acho que, com toda esta questão da IA [inaudível 00:26:57], as oportunidades de crescimento são escassas porque estamos a competir com a IA pelo crescimento, o que significa que podemos ter colegas um pouco tóxicos e competitivos, e que mais do que uma pessoa está a competir pelo crescimento. Tem alguma dica?

Brad Grantham: Disse «competir com a IA pelo crescimento»?

Participante 1: Sim.

Brad Grantham: O que faz numa situação em que está a competir com colegas, mas também, possivelmente, com a IA, pelo crescimento e pelo preenchimento de mais funções? Lidar com a IA é, de certa forma, como lidar com outras pessoas. São coisas semelhantes. Tem de compreender que a sua clareza é o que melhora a sua capacidade de comunicar com um LLM. Isto é um pouco novo para mim e não sei bem se tenho uma boa resposta sobre como competir com um LLM.

Participante 1: Talvez o aspeto humano, competir com um colega.

Brad Grantham: Então, competir com um colega… gosto de pensar nisso mais como cooperar, se possível. Sei que, nas organizações, muitas vezes existe uma hierarquia. Sinto que isso é um pouco contraditório. Se ajudares outras pessoas, isso vai fazer-te subir na hierarquia. Quanto mais tentares ajudar outras pessoas a subir, mais serás reconhecido como alguém que faz isso. É isso que tenho a dizer sobre o assunto.

Participante 1: Sinto que houve algumas ocasiões na minha carreira em que senti que estava a competir com os outros, especialmente quando a prioridade deste ano é a portabilidade, ou quando a prioridade deste ano é o Windows. O momento em que tive mais sucesso na minha carreira foi quando me afastei daquilo a que chamo de «natação entre tubarões», em que toda a gente está a lutar pelo seu pedaço de portabilidade, ou pelo Windows, ou seja lá o que for que esteja em destaque nesse ano. Afaste-se e analise a situação, e use o meu próprio discernimento para determinar: o que é que é importante, o que acho que vai ser importante, e depois faça isso.

Participante 2: A minha pergunta era sobre comunicação eficaz, quando mencionou que teve de mudar o estilo de comunicação ao fazer a transição de colaborador individual para líder. Quais foram as lições que retirou sobre o que tem de mudar? Porque agora não só tem de comunicar com colegas técnicos, mas também com colegas não técnicos, tal como faz na sua função de liderança.

Brad Grantham: Quais são algumas das lições aprendidas ao ter de mudar os estilos de comunicação? Há duas vertentes nisso. Uma é compreender do que as outras pessoas precisam para tomarem decisões. Acho que, na base disso, às vezes basta perguntar: «Do que precisas desta reunião? Do que precisas deste documento?» Qual é a melhor forma de conseguires avançar? Acho que fazer perguntas é muito eficaz. Outra lição que tive de aprender é que, por vezes, basta dizer: «Não sei. Podes explicar-me melhor qual é o teu objetivo aqui?» Isso é uma coisa. Outra são esses estilos de comunicação que as pessoas têm, em que, por vezes, as pessoas são muito entusiastas e querem avançar a toda a velocidade e resolver um problema. Isso é ótimo. É muito importante ter essas pessoas na conversa, mas não é o meu estilo. Aprendi a dizer simplesmente: «Isso é ótimo.» É preciso mesmo traduzir o que se sente internamente para, basicamente, uma linguagem interna que outra pessoa compreenda. Acho que isso tem-me ajudado a ter sempre em mente: «Tenho a minha forma de comunicar, mas estou a comunicar com elas, por isso devo adaptar-me aos estilos delas. Devo ajustar-me a elas.»

Participante 3: Como é que vês os diferentes arquétipos dos colaboradores ou dos quadros superiores a influenciar a forma como comunicas, ou como é que, com base no teu próprio percurso, lidas com isso, mesmo que o conjunto da organização não tenha exatamente o mesmo tipo de arquétipo que tu?

Brad Grantham: Faço parte desta organização há seis anos e a estrutura é muito horizontal. Na maioria das vezes, sou chamado para fazer uma tarefa específica. Quero repetir a pergunta tal como a entendo: trata-se de comunicação. Por exemplo, quando alguém na organização tem um estilo de comunicação, quando tem uma forma própria de abordar as coisas, como é que isso se reflete? Diria que a nossa organização tem uma estrutura bastante horizontal. O estilo do nosso CEO é muito direto. Isso faz com que todos os outros se destaquem quando conseguem trabalhar dentro desse contexto. É um pouco óbvio, mas assim que se sabe como comunicar nesse estilo, assim que se sabe como responder dessa forma, torna-nos mais eficazes.

Participante 4: Quando se está numa função de liderança, como é que se mantém a atualização das competências técnicas?

Brad Grantham: Tenho tido um pouco de sorte, pois tenho tempo suficiente para escrever alguns pequenos PRs e ler o código de outras pessoas em profundidade. Tenho tempo para fazer isso. Acho que tenho duas coisas a dizer. Se não tiveres tempo para isso, se tiveres uma mentalidade de engenheiro, se, no fundo, fores uma pessoa curiosa que faz perguntas e interioriza o porquê das coisas acontecerem e as estruturas, isso não desaparece. Mesmo que não estejas a programar todos os dias, vais dar por ti a fazer perguntas às pessoas que estão a programar todos os dias. Isso vai dar-te uma espécie de... as pessoas vão confiar em ti porque vão ouvir-te fazer as perguntas certas. Assim que tiver essa informação, também pode apresentá-la à sua cadeia de gestão para dizer: «Falei com a equipa, fiz estas perguntas e eis as respostas.» Eles pensam: «Ótimo, posso contar contigo para falares com a equipa e compreenderes o que se passa.» É ótimo se conseguires arranjar tempo para isso, mas se não conseguires, provavelmente não há problema, porque se a tua origem for como engenheiro, isso vai ficar contigo.

Participante 5: Fala-nos sobre como deixar o ego de lado.

Brad Grantham: Queres que fale mais sobre como deixar o ego de lado?

Participante 5: Sim, o que é que resultou, [inaudível 00:34:17]?

Brad Grantham: Na maioria das vezes, tem sido outra pessoa a dizer-me: «Tens de perceber o valor que esta outra pessoa tem.» Já me disseram isso algumas vezes, não com muita frequência, mas de vez em quando ouço alguém dizer: «És intolerante.» Acho que é porque, para mim, é fácil — e isto é uma falha de caráter —, projetar algo do tipo: «Devias saber o que eu sei», e não compreendo porque é que não consegues entrar no ritmo tão rapidamente, como se lesses o meu documento num instante. Quando pensas numa outra pessoa, basicamente colocas-te no lugar dela, pensas no que ela pode trazer e no que pode oferecer. Isso faz-te trabalhar por ela. Faz-te trabalhar porque queres que ela tenha sucesso. Também te dá a oportunidade de pensar: «Será que há algo a acontecer com ela que eu não vejo?». Talvez haja. As pessoas têm sempre coisas a acontecer que as distraem.

Problemas de língua ou o que quer que seja. Assim que tiveres isso em mente, percebes que essa pessoa precisa disto. Ok, agora estou numa posição em que posso ajudar-nos a ambos a ter sucesso. Isso faz parte de pôr o ego de lado. Coloquei «liderança é serviço» em vários rascunhos dos slides, mas nunca consegui que isso ficasse realmente gravado na minha mente. Liderança é serviço. Estás a tentar ajudar todos os outros a apoiar melhor a organização.

Participante 6: Pode falar sobre a sua abordagem ao atribuir trabalho a outras pessoas, em particular ao garantir que a sua intenção — e não apenas requisitos específicos — é comunicada de forma eficaz através de algo como [inaudível 00:36:19] ou comunicação escrita?

Brad Grantham: No nosso exemplo, uma parte considerável do nosso trabalho é comunicada através do GitHub Issues. Tipo: «Ok, a tua próxima tarefa é esta.» Caso contrário, redigimos documentos técnicos e especificações que definem em que consiste o trabalho. Parte desse processo é frequentemente colaborativo, do tipo: «Isto é o que temos.» Depois, acho que vais fazer o trabalho e falas connosco sobre como pensas fazê-lo e como é que isso se traduz na prática. Isso é muito colaborativo e dá às pessoas a oportunidade de se apropriarem do trabalho também. Podem dizer: «Isto não parece fazer sentido, mas se eu o fizesse assim, faria sentido.» E tu respondes: «Ok, ótimo, faz isso.» Temos bastante troca de ideias por meio de documentos. No nosso caso, muitas vezes é muito mais claro porque temos clientes. A nossa abordagem é simplesmente: «É isto que eles querem.» Parte do meu trabalho também envolve o pacote de software, que é muito importante para nós.

É a fonte de grande parte do nosso negócio. O meu trabalho consiste em participar em reuniões em que um cliente diz: «Preciso de XYZ.» Eu penso: «Está bem, para fazer isso, vamos ter de resolver alguma dívida técnica que tínhamos em relação a isso.» Isso vai significar que temos de trabalhar nesta área. Às vezes sou eu. Outras vezes é alguém que faz parte de um grupo que temos, que não está ligado ao trabalho com o cliente. É do tipo: «Podes dar uma olhadela nisto? Porque precisamos de resolver isto para resolver aquele problema.»

Participante 7: Como é que consegues equilibrar a dívida técnica entre a equipa? Se tivesses de «vender» a ideia da dívida técnica ou orientar alguém a dizer: «Vai trabalhar nisso.» Às vezes, quando se está numa posição de liderança, toda a gente quer trabalhar naquilo que é mais fixe e apelativo. Neste momento, fico com toda a dívida técnica, por isso trato de toda a dívida técnica sozinho. Estou a tentar perceber como é que posso convencer as pessoas para que sejam elas a fazê-lo.

Brad Grantham: Corrigir a dívida técnica melhora toda a base de código. É muito importante. Às vezes, não parece ser assim. Se alguém está ocupado a escrever uma funcionalidade, ótimo, mas não está a melhorar o resto da base de código. Se conseguires eliminar a dívida técnica, provavelmente vais ajudar mais pessoas. Na mesma medida em que te preocupas com isso, na mesma medida em que te preocupas com o melhor desempenho da organização? Recentemente, tive uma situação em que precisei de dizer a um engenheiro: «Gostaria que trabalhasses nisto. Basicamente, trata-se de limpar isto, esta funcionalidade.» Eu disse: «Porque não dás uma vista de olhos nisso?» Sinto que está a tornar-se difícil para nós adicionarmos código a isto. Passa uns dias apenas a ler tudo. Diz-me o que farias. Eu já tinha algumas ideias. Pensei que me sairia melhor se juntasse as minhas ideias às dele. Agora, ambos nos responsabilizamos por isto.

É uma oportunidade para eu dizer: «Essas parecem-me boas formas de avançar. Consegues fazer isso? Além disso, enquanto estiveres a tratar disso, podes resolver esta questão de que preciso?» É estranho. Na minha cabeça, penso: «Será isto uma isca para me enganar?» É totalmente verdade. Se fores corrigir, por exemplo, a comparação de cadeias de caracteres, isso é um bug. A comparação de cadeias de caracteres é algo que toda a gente usa. Toda a gente vai reparar nisso. Podes dizer às pessoas: «Deviam anotar isto: corrijam a comparação de cadeias de caracteres, porque toda a gente usa isso.» É uma inversão do tipo: «Não, a questão da dívida técnica é o que importa em algumas situações.»

Participante 8: Mencionaste que a comunicação é uma parte essencial de ser líder. Existem diferentes estilos de comunicação e formas como as pessoas têm de comunicar. É preciso compreender isso e ser capaz de comunicar da mesma forma que eles gostariam. Tem alguma dica sobre como comunicar com uma pessoa que está magoada e que, na verdade, não está pronta para se abrir ou ter uma conversa? Como é que se quebra o gelo com ela e a faz abrir-se consigo?

Brad Grantham: É você responsável por ela se sentir magoada? Na verdade, tem menos a ver com aspetos técnicos e mais com as pessoas. Isso é um estilo de comunicação à parte. Para mim, acho que começa com: «Peço desculpa e deixa-me explicar por que razão assumi essa posição. Agora diz-me o que pensas.» Também podes simplesmente dizer: «Preciso que me digas o que pensas. Esta é a tua oportunidade. Explica-me o que se passa.» Acho que isto é um pouco fraco, porque eu também ainda não sou muito bom nisso. Tive recentemente uma experiência em que alguém me disse: «Estás a dar todo este feedback negativo, este feedback negativo.» Querem perceber porquê. Eu pensei: «Não, tenho de falar com essa pessoa pessoalmente.» Então, a tua perspetiva muda para: «Esta é mais uma pessoa com quem vou falar, e tenho de justificar algumas coisas que vou pedir-lhe para fazer.»

Colocas-te no lugar deles, e isso deixa claro como é que o que vais dizer vai soar. Há um pouco daquele estereótipo de entrares com duas cervejas. Dizes: «Toma uma cerveja comigo e explica-me o que preciso de fazer.» O que não é propriamente prático. É mais assim. É do tipo: «Vou tratar-te como uma pessoa e espero que me trates como uma pessoa. Precisamos de resolver um problema.» É outra coisa que ainda estou a aprender. Já faço isto há cerca de quatro anos e meio e ainda há muitas coisas que vou descobrindo e aprendendo. Lembro-me de que isto leva tempo. Requer prática. Tens de estar preparado para dar um passo atrás e dizer: «Está bem, vou tentar outra vez.»

Mason: Há um advogado chamado Jefferson Fisher. Ele tem um canal no YouTube. Dá respostas imediatas a todo o tipo de situações. Estás numa situação em que alguém te insulta ou menospreza a tua inteligência. Nesses casos, como respondes sem deixar de parecer profissional? Adoro o que ele faz. Ele escreveu um livro.

Participante 9: Tenho uma pergunta sobre como vai confiar na sua equipa para que se sintam à vontade para dar feedback aberto.

Brad Grantham: Acho que é um processo de construção. É um pouco como a questão do ovo e da galinha também. Se tiveres uma equipa suficientemente grande, haverá sempre alguém disposto a dar feedback. Se encorajares isso e disseres: «Isso é ótimo. Muito obrigado. Eis o que vou fazer com o teu feedback.» Isso faz com que outras pessoas pensem: «Ótimo, também vou conseguir fazer isso.» Há algumas pessoas que são simplesmente tímidas e nunca se vão sentir à vontade. Não sei bem o que fazer nessas situações. É um processo a longo prazo. Esforcei-me muito para aprender a elogiar as pessoas nas reuniões. Basta lembrar às pessoas, por exemplo: «Esta pessoa fez este trabalho para este cliente.» Isso faz com que as pessoas sintam: «Tenho valor e posso dizer algo importante.» É simplesmente um processo a longo prazo.

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Gravado em:

18 de agosto de 2026

por

• Brad Grantham